Düsseldorf kann Großprojekte. Aber vielleicht geht es noch besser

U-Bahn DüsseldorfAls ich am 22. Februar wie gewohnt „meinen“ Kölner Stadtanzeiger lese, stoße ich auf einen Artikel: „Punktlandung mit einer U-Bahn. Düsseldorf nahm Wehrhahn-Linie in Betrieb – Kostensteigerung lag bei 30%“. Wohlgemerkt: Wir reden von einem Gesamtvolumen von insgesamt 843,6 Mio. Euro und einer Kostensteigerung von exakt 29,2 %. Meinem Tischrechner zufolge ergeben sich da mal eben 190 Mio. Euro Differenz, die uns da als „Punktlandung“ verkauft werden.

Großvorhaben 50 % teurer als geplant

Und so wirft sich der Düsseldorfer OB Thomas Geisel stolz in die Brust: „Am heutigen Tag möchte ich ganz selbstbewusst behaupten. Die Stadt Düsseldorf kann Großprojekte!“ Einen versteckten Seitenhieb auf die U-Bahn der großen Schwester am Rhein und die Kölner Bürokratie kann sich der erfolgreiche Projektleiter Gerd Wittkötter dabei nicht verkneifen. Und in der Tat: Die Wehrhahn-Linie scheint ein echtes Schmuckstück geworden zu sein, und ist gegenüber anderen Mammutvorhaben wie etwa dem Hamburger Elbtunnel mit 250 % oder dem Citytunnel Magdeburg mit 177 % Aufpreis scheinbar ein Schnäppchen.

Wie eine Untersuchung der Hertie School of Governance im Jahr 2015 ergab, werden Großvorhaben über 500 Mio. Euro im Schnitt doppelt so teuer wie geplant. Gegenüber diesem Durchschnitt und ausgehend von den Planungskosten hätte der Endpreis der Wehrhahn-Linie dem Steuerzahler 462 Mio. gespart statt 190 Mio. extra gekostet. Alles eine Frage des Standpunkts, könnte man meinen.

So einfach aber ist es nicht. 190 Millionen sind eine Menge Geld, mit dem man viele Kitaplätze einrichten, mehr Kultur für alle unterstützen oder eine Menge für Integration und Inklusion tun könnte. Vielleicht ist eben noch mehr drin, als die 29,2 %, die hier als Erfolg gefeiert werden.

Können agile Leitplanken helfen?

Von guten Bekannten und professionellen Partnern höre ich oft, wenn es um die Schieflage von Großprojekten wie Berlin-Brandenburg, Elbphilharmonie und Kölner Oper geht, dass ich dort mit agilem Projektmanagement „doch richtig was bewegen könnte“. Gerade von meinen Kunden ist das natürlich ein Kompliment, über das ich mich sehr freue. Dennoch bin ich mit meiner Antwort immer etwas zögerlich, weil es bei der Umsetzung der agilen Prinzipien doch immer sehr auf das offene Umfeld und motivierte Menschen ankommt. Derartige Großprojekte werden schließlich häufig von starken Typen dominiert, die eher konservativ denken und die manchmal von Politik mehr als vom Projektmanagement verstehen.

Als Experte in der Mechantronik und dort in der Übertragung von Agile aus der IT in die industrielle Produktentwicklung, maße mir nicht an, ein Fachmann für derlei Projektmammuts zu sein. Ich bin allerdings überzeugt davon, dass auch dort die agilen Leitplanken funktionieren und immense Entwicklungsschübe auslösen können – vorausgesetzt, dass die Organisation bereit dafür ist.

Wie das gehen kann? Einige Hinweise gibt Gerd Wittkötter selbst. So habe das Geheimnis des Erfolgs darin gelegen, dass man, mit Ausnahme von Kanal- und Leitungsbau, im Amt für Verkehrsmanagement alles gebündelt habe, was mit dem U-Bahnbau in Verbindung steht. Weiter wird er zitiert: „Im Grunde habe ich als Projektleiter die meisten Dinge allein entschieden und Genehmigungen innerhalb eines Tages bekommen, weil keine weiteren städtischen Behörden daran beteiligt waren“ und im Folgenden: „Wir haben die Leistungen sehr detailliert ausgeschrieben. Das hat den Vorteil, dass man mit den Firmen nicht viel diskutieren muss. Bei Problemen haben wir sofort das Gespräch gesucht, damit es auf der Baustelle weder zum Stillstand noch zu Terminverschiebungen kommt.“ Abschließend verweist er auf die „kleinteilige Planung“, deren Kosten im Vertrauen auf das spätere Gelingen gerne in Kauf genommen wurden.

Das Alte im Neuen. Agile als Vorreiter

Und nun frage ich: Was bedeuten Wittkötters Äußerungen anderes, als dass er Aspekte seiner unstrittigen Leistung als Projektbesonderheit herausstellt, die bei den Agilen schon lange zum Standard gehören? Und was könnten wir Bürger alle einsparen, wenn die öffentliche Hand mutig auf Agile setzen würde, statt auf Projektleiter, von denen man über Monate nichts hört, während sie ein Projekt wie den Airport Berlin-Brandenburg „überhaupt nicht kleinteilig“ an die Wand gefahren haben?

Nach meinen Erfahrungen ist der Einsatz von Agilität in fast allen Projekten denkbar, wenn man auf deren Universalität setzt und spezifisch genug konzipiert. Das vermeintliche Problem der Skalierung wird durch die iterative und inkrementelle Vorgehensweise sicher entschärft. Jenseits seiner formalen Prinzipien ist Agile eine Arbeitsweise, die meiner Meinung nach die Arbeitswelt der Zukunft tiefgreifend verändern wird, weil klassische Projektmethoden, gerade auch in Großprojekten, zunehmend an deren Komplexität scheitern. Was meinen Sie?

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