Partnerschaft. Stairway to Heaven statt Fahrstuhl zur Hölle

Stairway to Heaven

Erinnern Sie sich, dass ich Ihnen in meinem Beitrag Barfuß durch die Hölle von einer Stairway to Heaven vorgeschwärmt habe? Die bin ich Ihnen noch schuldig, und immer noch sind wir bei dem Problem, dass  reflektorisch Vertragsstatuten regieren, wenn der Projektstatus im Keller scheint.

Nicht so im Automotive

Ein Problem, dass die Automobilindustrie so nicht zu haben scheint – zumindest mit ihren Entwicklungsprojekten. Projektsituationen wie die zuvor beschriebenen Gruselszenarien entstehen da kaum. Warum? Der Erfolgsdruck macht’s. Er erzwingt Fokus und lässt Termine echte, mitunter brutale Deadlines sein. Dies gilt nicht nur für den SoP, den Start of Production, sondern ebenso für die Lieferung von Prototypen, die über die Projektlaufzeit von „handgeschnitzt“ bis zu Vorserienteilen aus Produktionswerken Wahrheit erzeugen. Das erzeugt enormen Druck – Druck der nicht nur eins zu eins weitergegeben wird. Er muss von Lieferantenebene zu Lieferantenebene verstärkt werden, um den Erfolg zu garantieren. Ein hartes Geschäft.

Aber wie bleiben Sie erfolgreich, wenn die Druckwelle ins Leere läuft? Was, wenn Lieferanten nicht erreicht werden? Was, wenn Sie etwa als Projektleiter eines Premiumherstellers ein Werk in Asien nur mit einheimischen Zulieferern bauen dürfen? Die hohen Erwartungen bleiben, termingenau und unter hundertzehnprozentiger Erfüllung der Prozess- und Qualitätsansprüche zu liefern. Selbst wenn es Verträge mit unterschriebenen Lasten- und Pflichtenhefte gäbe, könnten Sie nie sicher sein, dass die Lieferanten sich bis ins Detail bewusst sind, was sie zu liefern versprochen haben. Beim SoP aber zählt nur ein funktionierendes Werk und weder ein Gerichtsstreit über Konventionalstrafen oder gar Lieferanten, die in Konkurs gegangen sind.

Ein zauberhaftes Utopia

Morgens unter der Dusche kommt Ihnen eine Anekdote in den Sinn, die sie an einer Bar bei einer Konferenz zum Thema Agile gehört haben.

  • Rahmenverträge als Grundlage für getaktete Werksverträge mit einer vierwöchigen Laufzeit. Fest vereinbart, mit auf der Arbeitsebene abgestimmten Ergebnissen, kompakten Lasten- und Pflichtenheften vergleichbar.
  • Wahrheit alle vier Wochen durch die Ergebnisdemonstration der Lieferanten und Abnahme durch den Kunden, gefolgt von einer Retrospektive, wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann.
  • Basierend auf den erreichten Ergebnissen und der sich ggf. veränderten Bedingungen eine mit dem Lieferanten abgestimmte Definition der nächsten Resultate des folgenden Vierwochen-Werkvertrags.

Das Ei des Kolumbus? Könnte man meinen: Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten, keine Change Requests – die wären sozusagen systemimmanent. Was für ein zauberhaftes Utopia. Aber der Kollege, der sehr zufrieden berichtet hatte, war nicht Alice im Wunderland und schien kein Schwätzer zu sein.

Aber ist das noch Outsourcing? Wenn man sich permanent über den Weg läuft? Da kann man es ja gleich selbst machen. Schlagartig wird Ihnen bewusst, wo der Hase im Pfeffer liegt. Diese Form des Projektmanagements erfordert eine viel feinere Steuerung und damit Aufwand, den Sie eigentlich vermeiden wollten. Doch Hand aufs Herz: Wahrscheinlich wäre der Stress spätestens dann sowieso entstanden, wenn  das Projekt vorhersehbar in eine kritische Phase getreten wäre. Dann hätte der nachfolgende Tsunami die Wellen noch höher schlagen lassen. Vielleicht doch lieber sofort agieren. Bleiben noch die Fragen, wie der Einkauf zu überzeugen ist und wie Vertrieb der Lieferanten stimuliert werden kann. Und schon keimt der Gedanke, Ihren IT Kollegen dort um Hilfe zu bitten. Der soll einen echten Glühdraht zum Einkaufsleiter haben …

Doch nur kalter Kaffee?

Besagter IT-Kollege erzählt mit stolzer Brust, dass er gerade die Einführung der neuen Kollaborationsplattform mit einem externen Dienstleister erfolgreich abgeschlossen hat. Als er Ihnen berichtet, was seine Erfolgsfaktoren gewesen sind, beschreibt er genau die Vorgehensweise, die Sie auf der Konferenz gehört haben. Also ein Rahmenvertrag, Werkverträge alle vier Wochen, …

Plötzlich sind Sie hellwach. Richtig spannend wird es dann, als er die wichtigste Prämisse postuliert: Partnerschaft zwischen dem Dienstleister und den internen Projektmitarbeitern und das auf allen Ebenen. Der Wille zum gemeinsamen Erfolg hat auch dann getragen, wenn Probleme aufgetreten sind. Besser noch: Die Probleme Einzelner wurden zur Herausforderung aller – einander helfen statt aufeinander rumhacken. Die Aussage, dass die User sehr zufrieden sind, überrascht Sie nicht. Das ist schon immer das Herzensanliegen Ihres Kollegen gewesen.

Stairway to Heaven durch Partnerschaft

Ohne diese Form der Partnerschaft tauschen Sie die Stairway to Heaven mit dem Fahrstuhl zur Hölle, und die Anwälte machen das Geld, das Sie mit dem Projekt verdienen wollten. Was Agile so genial macht, ist die freiwillige Selbstverpflichtung aller Projektbeteiligten, sich dem Ziel zu unterzuordnen, den Takt einzuhalten sowie in jeder Rolle den anderen zu vertrauen und sie zu unterstützen.

Wenn es bei Ihrem Mitbewerber funktioniert und es schon positive Erfahrungen in Ihrem Hause gibt, können auch Sie sich das zutrauen. Besser erst vorsichtig und dann immer schneller und sicherer die Treppe herauf als im abstürzenden Fahrstuhl Richtung Erdmittelpunkt zu rasen. Einen Versuch ist es allemal wert.

 

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